散伙那天是周三，下着小雨。三个人在租了两年的办公室里坐了一下午，把一个订书机、两台显示器、一台用了三年的打印机归了属。打印机归我，因为我出钱买的，发票还在微信收藏里，翻了两分钟才找到。
没人吵架。这比吵架更难受。
我们做的是本地小商家的门店物料，菜单、价签、灯箱、展架，一单几百到两千。启动时三个人凑了 9 万，我出 4 万，另外两人各 2.5 万。我原来在一家广告公司做执行，客户资源带得出来一点，就觉得自己能干了。
前一年半是顺的。
第一年做了 47 万流水，毛利大概三成。钱不多，但每个月能给自己发 6000 块，剩下的滚在账上买设备、垫材料。我们招了一个设计、一个跑单的，五个人挤在 60 平的办公室。最忙的一个月接了 31 单，我连着 11 天没在晚上十点前回过家。
问题出在第二年下半年。同行开始压价，一套展架别人报 380，我们成本加人工算下来要 460。我坚持不降，理由是降了就没法给客户做售后。合伙人老陈不同意，他说先把单量做起来，规模上去了成本自然下来。
这句话我后来复盘了无数次。它对，也不对。对的前提是你有足够的现金撑到规模起来那天，我们没有。
账上最紧张的时候只剩 8000 块，还有 3 万的供应商款要付。
那两个月我们开了 6 次会，每次都在同一个问题上打转：降不降价。老陈主张降，另一个合伙人小周不表态，坐在中间抽烟。我后来才明白，小周的不表态本身就是一种表态——他已经在往外走了。
真正的裂缝不是价格，是分工。我负责客户和交付，老陈负责供应链，小周管账。但小周从第二年开始频繁缺席，说家里有事。账目开始拖，有一次供应商催款，我才发现他两周没对账。我没忍住，在办公室说了重话。
那句话之后，关系就回不去了。
关键取舍发生在一个周五。
一个老客户介绍了个连锁餐饮的单子，8 家店的门头物料，报价 6 万多。要求 45 天账期。我算了一下，垫资要 4 万，我们账上没有。老陈说接，去借。我说不接。
最后没接。那单被另一家做了。三个月后听说对方拖了半年才结款，我心里松了一口气，但也清楚，我们连"敢不敢赌"的资格都没有了。
散伙是我提的。我说这样下去三个人都在耗，不如把账算清。老陈沉默了很久，说行。小周说早就该这样。
复盘得失，有几条后来被验证了：
一，我们第一年能活，靠的是我原来公司的那点客户关系，那不是能力，是存量。存量会用完的，我们没在还有存量的时候建立新渠道。
二，三个人股权平分（我 40%，他们各 30%），看着公平，实际是没有决策人。每次僵持都是三个人耗着，没人能拍板。
三，不降价的判断，我现在仍然认为是对的，但我们没做出"不降价还能被选"的理由。坚持原则的前提是你能拿出差异，我们只拿出了态度。
失误也很清楚：账目管理交给了一个已经心不在的人；现金流从来没有做过 3 个月以上的预测；把"关系好"当成了治理结构。
【个人复盘】
这件事过去两年了。我现在看，小微合伙最容易高估的是感情，最容易低估的是现金流的确定性。感情能让你开始，现金流决定你能不能撑到验证想法的那天。另外，平分股权在小生意里往往不是民主，是僵局的温床——不是说要谁独裁，而是要在开始前就把"谁在什么情况下能拍板"写下来，哪怕写在餐巾纸上。
也要说清楚边界：这套经验只适用于我们这种启动资金十万以内、靠人力交付的小生意。有资本、有技术壁垒的团队，逻辑完全不同，不能照搬。散伙也不等于失败，我们三个人现在还有来往，只是不再一起做生意了。
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